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München – Die jüngste Veranstalter-Eigenmarke wächst rasch: Wie FTI-Chef Dietmar Gunz Labranda entwickelt.

Die Hotellerie ist ja nicht neu für Sie: Flossen die Erfahrungen, die Sie mit Ihrem Haus in Kalabrien machten, in Labranda mit ein?

Gunz: Natürlich. Ich habe da in 20 Jahren viel gelernt. Die Pizza, die es dort gibt, gibt es auch in allen Labrandas. Oder eine Eisdiele. Bei allen Fragen nach Standards ist immer am wichtigsten: Welchen Nutzen hat der Kunde?

Und wie lautet die Antwort?

Der will sein Wohlfühl-Erlebnis haben und beispielsweise auch das Personal wieder antreffen, das er kennt. Und natürlich ein gutes Essen. Kurz: Labranda ist Urlaub, dort wo er hingehört.

Wie meinen Sie das?

Ein Hotel muss in die Gegend und ins Umfeld passen – und das wiederspiegeln, was die Ferienregion hergibt. Ein Hotel muss leben. Und es lebt von den lachenden Menschen – und nicht vom Interior Design. Ein Hotel in Italien muss nach Italien passen und das auf Kreta nach Kreta.

Labranda wirbt mit sieben Kategorien und mit drei bis fünf Sternen. Wird damit der Kunden nicht überfordert?

Und war wichtig, dass wir nur eine Hotelmarke haben und nicht mehrere. Das wäre für den Kunden und auch für den Vertrieb zu verwirrend gewesen. Die sieben Unterkategorien waren da ein Kompromiss. Mag sein, dass es dabei nicht auf ewige Zeiten bleiben wird – wenn wir vielleicht mal 50 oder 100 Hotels haben.

Ihre Eigenmarke kam erst 2015. Warum so spät? Die Konkurrenz war früher dran.

Das hat auch ein bisserl mit der Geschichte von FTI zu tun, wir hatten ja schon mal eine eigene Hotelmarke in den 1990-er Jahren. Dann kam ein neuer Gesellschafter, der weniger von der Hotellerie hielt und den Fokus ausschließlich auf Flieger setzte. Und als ich zurückkam 2003, gab es die Hotelmarke nicht mehr.

2014 stieg Samih Sawiris bei FTI ein. Wäre es ohne ihn auch zu Labranda gekommen?

Die Labranda-Idee war schon vor Sawiris da. Jetzt kommen aber die Projekte, die wir gemeinsam machen. Sawiris konzentriert sich mit seiner Orascom Development Holding auf die Entwicklung der Häuser innerhalb der Communities, die sie bauen, wie zum Beispiel El Gouna – und wir auf die Hotels außerhalb. Stella Canaris auf den Kanaren haben wir allerdings gemeinsam erworben.

Beim Blick auf die Preise fällt auf, dass Sie sieben Tage beispielsweise im Vier-Sterne-Haus Garden Makadi in Ägypten ab 143 Euro verkaufen – was legen Sie da drauf?

Das ist nur Übernachtung und Frühstück, ohne All Inclusive. Sie werden in Ägypten um diese Jahreszeit viele ähnliche Angebote finden, sogar als All-Inclusive-Pakete.

Aber daran ist doch nichts mehr zu verdienen?

In der Summe ist die Hotellerie unser profitabelster Bereich.

Was bleibt hängen?

Die Häuser im Eigentum unterscheiden sich natürlich von den anderen. Der GOP bewegt sich je nach Land und Haus zwischen 20 und 50 Prozent.

Auf welche Belegung kommen Sie in Ihren Häusern?

Wir sind immer voll – und müssen auch nicht viel steuern, das soll jetzt aber nicht überheblich klingen. Labranda ist Teil von Meeting Point International und verkauft daher weltweit, und nicht nur an FTI, sondern auch in anderen Ländern und an Veranstalter-Kollegen. Natürlich muss man in der Nebensaison etwas mehr tun als in der Hochsaison.

2015/16 zählten Sie 500 000 Labranda-Gäste. Wie viele hat FTI beigesteuert?

Das ist je nach Land komplett unterschiedlich. Ich schätze, etwa die Hälfte.

Wie viele deutsche Veranstalter buchen Labranda zu?

Alle, aber mit unterschiedlicher Intensität. Es kommen aber auch Hotel-only-Buchungen über verschiedene Portale, die braucht jedes Hotel.

Wie überzeugt man einen Kunden vom Produkt Labranda?

Die Häuser sind erstens ja nicht neu, viele haben ihre Stammkunden. Und viele Urlauber orientieren sich auch an den Bewertungsportalen. Mundpropaganda spielt ebenso eine Rolle. Wenn der Hotelier dann eine vernünftige Leistung anbietet und wir das Bett mit dem Flug verheiraten, kommt ein attraktives Produkt heraus, das den Kunden überzeugt.

In Ägypten und der Türkei machen Sie 2017 neun Häuser auf. Bleibt es dabei?

Ägypten ist sensationell von der Entwicklung her – geradezu Flugplätzen auf – Ägypten wird der Shooting-Star.

Und was ist mit der Türkei?

Da habe ich ein gutes Gefühl, aber es ist noch zu früh, um sich ein endgültiges Urteil zu erlauben. Eines muss man in dem Zusammenhang übrigens sagen: Viele Hoteliers in Spanien glauben jetzt, dass sie verlangen können, was sie wollen – und haben ja auch ein gutes Geschäft auch aus anderen Ländern. Aber ich bin sicher, dass der deutsche Kunde nicht alles mitmacht, was die dort aufrufen. Reiseströme können sich sehr schnell verändern!

Apropos Spanien: Allein auf den Kanaren nehmen Sie 60 Millionen Euro in die Hand. Wenn weitere 15 bis 20 Häuser in Zukunft womöglich dazu kommen, stellt sich die Frage nach dem Finanzbedarf insgesamt – was kommt von wem?

Von den Hoteliers kommt nichts, wir sagen da nicht: Du bist jetzt Labranda und musst zwei Millionen Euro investieren. Wir haben im wesentlichen Eigentum und Pachtverträge und nur wenige Franchise-Verträge. Stella Canaris haben Sawiris und FTI zusammen erworben, die 60 Millionen fließen in einer ersten Phase in die Renovierung, das Gesamt-Investment ist größer.

Wie groß ist es über alles in den nächsten Jahren?

Da, wo gebaut wird, wird 30 Prozent Eigenkapital benötigt. Wir werden ein Projekt nach dem anderen abarbeiten.

Wie viele Häuser von den 40 sind im Eigentum?

Zwölf oder 13, ohne die angedachten neuen.

Und welchen Wert haben die?

Es sind 3000 Zimmer, man rechnet da mit einer hohen fünfstelligen Summe pro Zimmer. Das sind dann mehr als 200 Millionen Euro, die natürlich teilweise auch finanziert sind.

Beim Blick auf Ihre Lebensplanung: Wollen Sie irgendwann nur noch Hotelier sein?

Nein. Wir sind ein vertikal integriertes Touristikunternehmen – nur ohne Airline. Wir hatten ja mal eine. Falls Sie jetzt fragen, ob wir wieder eine brauchen, sage ich: Nein, es gibt davon genügend am Markt.


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